🚀 Проекты GUWi.ru

«Я за любой кипиш кроме голодовки» Е.В. Смольняков.

Смольняковщина (далее С.) — стиль управления людьми, основанный в 2013 году Е. В. Смольняковым в одном из подразделений одного предприятия одного провинциального городка. Основной принцип С. — создать движуху; напрячь работников; пусть даже бесцельно и бессмысленно — но они должны куда-то стремиться; куда-то всё время опаздывать. Нередко для обеспечения такой напряжённости начальнику приходится ставить срочную задачу в последний день рабочей недели, под конец рабочего дня.

Каждый раз руководитель, придерживающийся такого стиля, будет натыкаться на сопротивление исполнителей, приводящих вполне разумные доводы. Поэтому такой руководитель обязан мастерски владеть искусством спора и каждый раз убеждать работников начать суетиться именно сейчас.

Из-за большого количества откровенной демагогии в подразделении, где царствует С., одно и то же утверждение довольно часто меняет свой статус из правдивого в ложное и обратно, но каждый раз такая смена статуса оправдывается тем, что исполнитель, снова проиграв спор, идёт работать, пусть даже труд этот никому не нужен. Зачастую победа в таких спорах обеспечивается применением термина, который не знаком исполнителю. Ведь в результате работнику приходится спрашивать: «А что это такое?», а в ответ на такое всегда можно сказать: «Вот будешь выполнять — заодно и узнаешь».

На момент написания статьи сложились своего рода заповеди, которые помогают работникам выживать в тяжёлых условиях С.:

1. Перенеси срок. Даже если задача выполнена или отменена — надо сделать всё во имя движухи. Поговорить в общем, как должно быть и как это сделано там-то и там-то, запланировать кучу мероприятий, но только не завершать ничего. Одна из проблем в условиях С. — это отделить реально важные дела от тех, которые направлены на создание движухи. Поэтому лучше не торопиться с выполнением, а следовательно, один раз точно срок придётся переносить. Просто если ты по глупости возьмёшь да и выполнишь задачу в срок или, ещё хуже, раньше срока, то начальник узнает, что где-то движуха остановилась, и её срочно надо возобновить. В результате тебе столько прилетит, что в следующий раз будешь знать, как срок не переносить.
2. Возрази. В условиях С. надо уметь спорить — иначе будешь вкалывать как Папа Карло. Поэтому сотрудники постоянно не согласны друг с другом. И так происходит не потому, что они правда не согласны, а потому что если ты не дай бог с кем-то согласишься — то тут же будешь оспорен другими, даже если прав.
3. Не утверждай. Особенно если не готов защитить сказанное. Согласно заповеди №2, ты тут же услышишь, что не прав, поэтому перед тем как что-то говорить, лучше запастись парочкой новых терминов, которые помогли бы тебе выиграть предстоящий спор, как минимум против начальника, а то и против всего отдела.
4. Спроси первым. Если ты сидишь и спокойно работаешь, и тут видишь, как начальник медленно идёт в твою сторону — будь готов услышать, что ты занимаешься ерундой и надо срочно делать что-то другое. Такие потрясения заставили исполнителей разработать защитный приём «Спроси первым». Обычно он начинается со слов: «О! А я как раз хотел тебя спросить…». Дальше не важно, главное, чтобы было более-менее интересно. Если получится увлечь начальника, то он забудет, зачем изначально к тебе шёл, и уйдёт к себе, а ты продолжишь спокойно работать, либо начнётся регламентированный перерыв (обычно такие разговоры длятся именно до перерыва).

Применение С. приводит к некоторым следствиям:

• Выполнение бесцельных, на первый взгляд, задач в ряде случаев приводит к полезным результатам. Исполнитель всё равно осмыслит даже самую глупую задачу. И пусть приходится делать что-то не совсем приятное, но время-то всё равно жалко. Вот и получается в итоге что-то хорошее. (Если, конечно, дадут доделать.)
• Огромной проблемой становится согласование документов внутри отдела. Ведь начальник по натуре своей во всём со всеми не согласен, ему чрезвычайно тяжело поставить визу «Согласовано» даже на самом пустяковом документе. Просто тоннами копятся десятки версий различных документов на стадии разработки.
• Как следствие — Е.В. Смольняков практически в любом явлении видит, что можно улучшить, как должно быть, но даже если так сделать, то всё равно можно ещё усовершенствовать — а потом ещё и ещё. В результате появляется задача, которая звучит разумно, но кажется невозможной для исполнителя. Вот и приходится каждый раз убеждать, что это возможно. И когда всё получается — со стороны результат кажется идеальным. Да только вот начальник снова видит, что здесь что-то не так…